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网易汽车10月27日报道 只有经历过极致的绝望，才懂绝处逢生的可贵。
用五年时间走出至暗时刻，重返巅峰的，对此感触尤为深刻。
2020年，雷诺集团净亏损80亿欧元，遭遇成立120多年来史上最大年度亏损，中国市场也几近崩盘，临危受命的苏伟铭，要打的就是这样一个亟需全面革新的逆风局。
这种充满不确定性的选择，无疑是个人职业生涯的冒险，对一名征战汽车行业30年的职业经理人来说，同样是一场不小的挑战。
有着20多年全球市场运营和管理经验的苏伟铭，对行业趋势有着全面、精准的判断，针对车企内部的战略制定、架构改组、产品策略以及体系搭建更是他的专长。
“在中国，我们真的要退出吗？还是我们要往前走？”
“中国是世界上最大的轿车市场，没有任何一个车企能够说不到这个市场来”。
回想接手之初，苏伟铭从来没有想过“退出”这个选项，而是要帮助雷诺另辟蹊径更好的“留下来”。
在他的主导下，雷诺集团在中国的战略重心从寻求销量规模转入轻资产运行：
一方面做“减法”，向董事会建议对业务进行整合，战略收缩；一方面做“加法”，利用中国先进电动化产业链优势，不断扩大生态圈，带领中国供应链企业踏上海外新长征，以中国技术赋能全球，进一步拓展全球市场，比如东南亚、南美、北非等。
生态嵌入，成为链接中国新能源生态与全球市场的桥梁，这是介于“退出”还是“留下”两条道路之外，苏伟铭为雷诺打通的“第三条”道路。
01战略转身：撤退，亦是新生
从奔驰到大众到雷诺，其职业生涯伴随中国汽车行业高速发展的黄金三十年，与其说苏伟铭是一位成功的“职业经理人”，不如说他是一位成熟的“企业家”。
四年前接手雷诺中国时，苏伟铭接过的是品牌在华重资产却低回报的“烫手山芋”——传统燃油车市场被本土品牌挤压，技术平台缺乏竞争力，合资业务陷入停滞，财务状况严峻。
而当时，在全球新能源浪潮中，中国汽车产业在全球范围内弯道超车，取得规模化、体系化、代际化的先发优势。因此，他没有一味等待总部指令，而是主动出击，用“快刀斩乱麻”的魄力开启调整。
“当时第一件事就是分析未来5-10年的技术方向，结论很明确——雷诺现有技术没有竞争力，必须停”，苏伟铭回忆道。
用他的话来讲，就是“该停的停，该开始的也要好好开始”。
他推动雷诺逐步在国内整合业务，这一过程并非简单“退出”，而是找到更有竞争力的入场方式，“止血”之后，苏伟铭迅速锚定转型核心：研发。
“汽车行业的本质是研发，没有研发基础，谈市场、谈销量都是空谈”。
这一决策，成为雷诺扭转颓势的关键一步。通过快速整合中国本土先进技术，缩短研发周期，达成未来产品的高效迭代。
基于此，在苏伟铭的推动下，一方面，雷诺保留了新能源技术合资企业易捷特，作为中国生产电动车整车出口海外的前哨；另一方面，2024年，雷诺在华成立ACDC，作为全球研发中心之一，承担为雷诺集团研发纯电车型的任务。
以Twingo纯电车型为例，通过将中国速度注入全球研发，实现研发周期大幅缩短，成本降幅高达40%，成为中国赋能全球的首个标杆。
汽车产业是一种长期主义，将视线拉长，苏伟铭更强调跟上行业趋势与潮流。
他提到“雷诺不追求凡事第一，但要顺势而为，始终抓住技术节奏”，ACDC的存在，就是跟上新能源大势，将中国的技术、供应链、研发速度，转化为全球竞争力。
这场在中国市场的战略“瘦身”影响深远，不仅让雷诺顺势搭上中国电动化和智能化的快车，同时也成为支撑雷诺全球Renaulution战略的重要一环，借助在中国智电领域已经炼就的炉火纯青的“新能源生态与供应链”，成为为雷诺集团征战欧洲乃至全球市场的一把利器。效果在雷诺集团的财报上也得到了积极的体现，2024年，雷诺集团收入562亿欧元，同比增长7.4%，净收入达到了28亿欧元，同比增长21%。
正如《潜伏》里的一句台词：有一种胜利叫“撤退”，这场名为“撤退”实为“重构”的变革，让雷诺在苏伟铭的带领下，不仅没有消失在中国市场，反而以全新姿态实现逆袭。
中国，已成为雷诺全球版图的创新基地，这场豪赌，雷诺，无疑是赢家。
02生态织网 ，打造“共赢朋友圈”
雷诺中国的转型，并非单点突破，而是一套研发+供应链+资本的组合拳。
在苏伟铭看来，研发是一个体系，造车速度、质量把控、价格设定，甚至后续的采购、物流，都属于研发体系的范畴。
这一切，离不开研发、供应链伙伴与资金的支持，三者缺一不可。
2025年7月，雷诺与中金私募签署合伙协议，在电池、智驾等领域发力，通过引入资本，为本地创新及生态系统的可持续提供基础性支撑。
这是ACDC研发中心之后，雷诺生态战略在华再落的关键一子。在该协议下，不仅支持技术研发，更是筛选“有共鸣、意见一致”的中国供应商共同成长，协同出海，延续雷诺集团创新的生态合作模式，打造起强大的“生态圈”。
“汽车行业都在谈生态圈，所谓新生态圈就是新供应链，当新技术进来的时候，会调整整个供应链，比较彻底的调整，就是先脱钩，然后再重建”。
苏伟铭认为，在新的模式下，主机厂与供应链企业及资方横向协同，从单纯的供应关系，演变为伙伴关系，推动“共同知识产权（Co-IP）”的形成。
雷诺集团的优势是全球品牌与渠道，而中国伙伴的优势是成本与技术，以前中国是销售市场，现在则是创新高地。
目前，雷诺与吉利集团、（丨）动力、敏实、宁德时代等中国企业深度绑定，不断壮大在华“共赢朋友圈”。
雷诺集团首席技术官菲利普·布鲁内（Philippe Brunet）在“科技世界探索”（Tech World Tour）中国站表示，通过在华生态合作，显著提升了产品研发效率，在所涉及的项目中综合研发成本降低72%、模具成本降低31%以及零部件成本节约29%。
让中国伙伴与雷诺共享全球机遇，推动合作模式从“硬件出口”向“生态输出”的质变，也是中国新能源产业通往“再全球化”的现实路径。
03谋定未来，双向创新决胜下半场
对于未来雷诺整车销售，会不会重返中国市场，苏伟铭认为还需要一个契机，这个契机必然是在雷诺的技术、产品、研发体系调整完成之后。
在他眼中，未来的中国与东南亚会形成一个巨大的市场，整个亚洲将占据全球汽车40%市场份额，这是雷诺绝不可能放弃的市场，因此，轻资产模式也决非雷诺在华战略的终选项。
在他看来，中国汽车市场的竞争还处在“上半场”，这个阶段市场竞争的结果表面是“卷”，本质是供大于求，上半场是“三电与E架构”的硬件比拼，下半场则是“UX（用户体验）、AI应用与品牌美誉度”的软实力竞争。
决胜下半场，需要构建不同的区域适配体系，满足不同国家客户的不同需求，打破地缘与文化差异：东南亚与中国融合，南美拉丁文化与欧美相区隔，北非借力法国文化纽带。
而相互沟通是其中的重要一环，本次雷诺集团全球项目Tech World Tour首次落地中国，就是重要沟通途径，首次大规模邀请中国汽车行业生态伙伴共同参与，突破以往工厂与技术中心参观的常规模式，从单向技术展示迈向双向创新共生。
对于雷诺中国的未来，比起短期利润，苏伟铭更强调强调以生态布局的长期主义。
具体来说，就是在华（3+I）行动框架，雷诺集团将依托“速度、未来技术、成本竞争力、国际市场导向”，与中国生态战略合作伙伴，共同打造一个开放、共创、共赢的国际创新网络，而最终的目标指向推动雷诺向高科技、低碳排放的下一代汽车公司转型，与中国汽车一起向上走、向外走，布局国际化，决战汽车下半场。
雷诺的故事告诉我们，跨国车企的转型没有限定路径，从\"退出传闻\"到\"转型标杆\"，苏伟铭打破了外资车企中国区负责人只负责销售的传统认知，用“技术为先、生态为基、全球协同”的逻辑，让这个百年品牌在中国市场重新焕发生机，这种务实与远见，或许正是雷诺能在中国市场破局重生的关键。
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